Jag valde den akademiska banan, som någon har sagt, mer som en negativt val, ty jag attraherades av friheten, att envar är sin egen herre och att allt, eller i alla fall merparten skedde i samarbete, där man kom överens. Om någon ville att den andre skulle göra något, som den själv inte insåg, gällde argumentet. Diskussionen, för att vinna den andre, var styrmedlet. Du bestämmer inte över mig, men kan jag övertygas, går jag med dig.
Det är min övertygelse att jag inte är ensam i den attityden, och att den attityden tillhör den överlägset bästa styrmodellen för en akademisk institution.
En stark anledning till att jag slutade 2007 på Högskolan Kristianstad, var att ’man’, över huvudet på alla, beslutade att alla utbildningar skulle ha verksamhetsförlagd utbildning. Utan debatt. Utan diskussioner. Utan att försöka vinna oss som skulle arbeta med det. Du bestämmer inte över mig, så jag och en annan slutade.
Tillbaka i Kristianstad 2017 (som om jag inget lärt) beslutade ’man’, över huvudet på alla, att alla ekonomutbildningar skall karakteriseras av hållbarhet och FN:s hållbarhetsinitiativ. Jag tycker ju att ingen bestämmer över mig, så jag skrev t o m i lokaltidningen att ingen rektor eller statsminister bestämmer sådant.
Profetiskt om mitt öde, skrev jag min avhandling, som försvarades 1990, om tre olika institutionella former för utbyten. Marknaden, med sitt pris som reglerar utbytet. Hierarkin, med sitt kommando. Och brödraskapet, med sitt normsystem som reglerar relationerna mellan dem i utbytet.
Det som jag vänt mig mot hela mitt liv är hierarkin. En bestämmer över en annan, som har att utföra det som den andre bestämt. Från högstadiets besök på det hierarkiska regementet, till den hierarkiskt styrda högskolan, har jag muttrat: Du bestämmer inte över mig.
Hierarkin har förvisso fördelar, då man snabbt kan få något gjort. Men den har stora nackdelar. Hierarkin har chefer, dvs chefer bestämmer och andra utför. De andra behöver inte förstå vad de gör, så de tenderar att vara både mindre kompetenta och mindre engagerade.
Brödraskapet och systerskapet, eller låt oss kalla det kollegiet, så slipper vi könsetiketten, har nackdelen att vara långsamt i vissa fall. Om något borde göras, och kollegiet inte förstår detta själv, kan man inte ge dem order, utan måste diskutera, för att vinna deras acceptans. Men kollegiet har stora fördelar då det är många saker som inte behöver tas upp, utan som görs, då varje kollegiemedlem har kompetensen, och har engagemanget, och därför utför saker.
Gemensamma värderingar och normer är det som är det verksamma styrmedlet i kollegiet. Det innebär att man har liknande syn på väsentliga delar i verksamheten. I högskolan kan det vara sådant som avsikten med utbildningen, dess inriktning, och vad som är god forskning.
För att få gemensamma värderingar och normer, krävs att man rekryterar de som förefaller ha dessa, eller som kan ha en disposition för dessa. När de väl är på plats kommer den kontinuerliga processen att underhålla normerna och att utveckla dem. Detta görs genom interaktion, där debatt och diskussion är medlet. Här finns ingen chef som säger vad som gäller, utan ledare, som genom eget agerande är modell, och som genom att initiera och ibland leda diskussioner, försöker påverka normerna. Men til syvende og sist är det slutprodukten av diskussionen som blir normen. Således, chefer bestämmer, ledare diskuterar.
I en hierarkisk organisation kan en avdelningschef skriva till en akademisk ledare som vill diskutera i sin grupp: ”Du har inte heller rätt att avkräva några ställningstaganden från enskilda medarbetare. Därmed ska programpunkten strykas.“ Så agerar inte en akademisk ledare. Så talar en chef. Det är hierarkins kommando, och inte kollegiets kontinuerliga debatt.
I den kollegiestyrda organisationen kommer utbildningens inriktning som resultat av kollegiets diskussion, inte av någon som slår en klubba i bordet några hus borta från kollegiet.
Men…normer i all ära. Kollegiet som styrning, förutsätter en likartad och samtidigt en specialiserad kompetens hos kollegiemedlemmarna. På högskolan är medlemmarna disputerade i sitt ämne, och fortsätter sedan sin kompetensutveckling genom att vandra i de akademiska graderna genom sin verksamhet i forskning, utbildning och samhällsengagemang. De nya, de inkommande, kallas doktorander, och sätts i lära, samtidigt som de, inte sällan, är de som konfronterar de existerande normerna, och därmed är ett nödvändigt inslag i kollegiets utveckling.
Denna modell för styrning bryter samman när kompetensen i gruppen sviktar. Det är då cheferna ser sina möjligheter. Det är då de beslutar om saker, och gruppen accepterar besluten. Ty gruppen är inte ett kollegium, karakteriserat av gemensamma normer, med likartad och specialiserad kompetens.
När detta sker, kan man se kollegiets svagaste punkt. De kollegiala tenderar då att dra sig tillbaka. Antingen stannar de i organisationen och tystnar, eller stannar de och inom organisationen skapar interna grupperingar där kollegiets princip får råda och skapar skyddsvallar mot organisationens hierarki. Eller så lämnar de organisationen. … om det inte blir arbetsbefriade…
Jag har sett dessa skeenden på nära håll. När de sk cheferna beslutade om den verksamhetsförlagda utbildningen flyttade några av oss, som fanns i ett litet eget kollegium kallat Engagerade Cluben, medan några andra stannade kvar och utvecklade ’chefsbeslutet’ enligt sina egna idéer och lyckades göra om det från traditionell praktik, till akademisk utbildning. När de sk cheferna beslutade och for fram nu senast, sågs inte det avgränsade kollegiet som en möjlighet, varför ytterligare en del av de kollegiala gav sig av. I en annan organisation blev en grupp utsatt för chefskap, men man kämpade för att behålla sitt kollegium. Dock, trycket blev för stort från de sk cheferna, varför det hierarkiska chefskapet ledde till att en, ledaren i kollegiet, slutade med buller och bång.
Kollegiet är således en fragil organisationsprincip, då den inte klarar att möta hierarkin. Inte för att hierarkin är en mer effektiv organisationsprincip i akademin, om man med effektivitet menar god akademisk utbildning, forskning och samhällsengagemang. Jag är övertygad att om man granskar antal publiceringar och antal citeringar, antal debattartiklar i dagstidningar, kvaliteten på utbildningen, t ex genom kvaliteten på examensarbeten, har de minskat i den ovan antydda organisationen när kollegiemedlemmarna lämnade organisationen.
Idag, med glädjefyllda minnen av det fungerande kollegiet som vi kallade Engagerade Cluben, men med bittra erfarenheter av hierarkins seger över kollegiet, är jag arg på mig själv.
I min avhandling från 1990 undersökte jag blott vilka villkor som skall föreligga för styrmodellerna, för marknaden, hierarkin och för brödraskapet. Jag undersökte inte hur de olika modellerna för styrning kan försvara sig från angrepp från de andra modellerna. Jag var då, och är fortfarande så innerligt naiv, att jag trodde, mitt dumma fä, att effektiviteten för organisationen skulle avgöra vilken styrningsmodell man hade.
Jag, mitt dumma fä som inte förstår mina egna teorier, arbetade och arbetar mycket med teorier som antar att individen inte arbetar för organisationen, utan för sig själv. Jag bortsåg då, och gör fortfarande, mitt dumma fä, från att styrmodeller väljs som passar de som kan välja styrmodeller, inte de som är bra för organisationen och dess målsättning.
Jag ville ha titeln ’Till kritiken av makten’ på min avhandling, eftersom jag ansåg att min avhandling handlade om makt, hur man får människor att gå i takt, med marknad, hierarki eller brödraskap. Men det jag studerade som makt, var makten inom varje enskild modell, marknad, hierarki och brödraskap. Jag bortsåg helt från relationerna mellan modellerna. Jag bortsåg helt från den ena modellens makt över den andra.
Jag bortsåg helt från hur den ena modellen skall utrustas för att klara angrepp från de andra modellerna. Hade jag gjort det i min avhandling, hade jag stått rustad när min modell, kollegiet, blev attackerad av hierarkin.
Med min avhandling i ryggen och i sinnet, har jag hela mitt yrkesliv varit vägledd av mina insikter hur varje modell fungerar internt. Men jag har varit okunnig och helt bortsett från samspelet och konflikterna mellan dem. Därför har jag stått handfallen, så som min kollega som abrupt slutade på sitt universitet, inför angreppen på kollegiet som styrprincip för en akademisk institution. I min oändliga enfald har jag trott att min modell skulle dominera p g a dess effektivitet för organisationens målsättningar. Aldrig kunde jag i min livligaste fantasi föreställa mig att ledare arbetsbefrias av chefer på akademiska institutioner. Eller i organisationer som borde vara akademiska institutioner. Priset är ju för högt, eftersom man riskerar att de duktiga akademikerna flyr och lämnar kvar de lydande, med lägre akademisk kompetens. Vilket ju till stor del skedde.
Kanske jag skall avsluta min akademiska yrkesbana genom att skriva del två på min avhandling. Den skall då handla om hur styrmodellerna försöker dominera varandra, och hur styrmodeller kan motstå de andras dominans.
Jag har åsett hur den hierarkiska styrmodellen vunnit över kollegiet. Nu senast, år 2018, på ett universitet och på en högskola. Jag har sett det på andra platser. Men jag ser också hur mitt, numer splittrade kollegium, söker sig till platser där kollegiets princip accepteras, eller i alla fall tolereras.
Till dessa platser ställer jag mitt enfaldiga och naiva hopp. … som om jag intet lärt mig… Som om min avhandling från 1990 fortfarande är relevant.
Öllsjö den 31 juli 2019