Företagsekonomins akademiska utveckling på de akademiska institutionerna, sett från södra Sverige, har bestått i att institutionerna har övergått från personlig, via professionell, till ren resultatstyrning. Den senare är för mig helt främmande, och ett tecken på att institutionerna är svaga akademiska miljöer.
På 80-talet fanns ett mummel som styrning. Personer hade rykte, som kom genom mummel. De som hade kontroll över resurser använde dem för egen del och till dem de föredrog. På institutionen där jag arbetade under 80-talet fanns en grupp doktorander som fick resurser och uppskattning, baserat på de tongivande personernas värdering. Det var en personstyrning, likt klientsystem, där förmågan att få gillande från personerna som kontrollerade resurserna, var det utslagsgivande.
De personer som då fick gillande, blev inte akademiskt framgångsrika och är inte akademiskt framträdande idag. Styrningen var således ytterst ineffektiv. Detta klientel-sätt att styra kan jag fortfarande skönja på sämre akademiska anstalter.
Under 90-talet fick jag erfara att grupperingar växte fram, som starkt betonade självständighet, för att inte säga autonomi, vilket var möjligt genom att personer erhöll externa forskningsmedel. De rörde sig dock ledigt i undervisningsdelen av institutionen, där det gällde att vara en uppskattad undervisare.
Grupperingarna styrdes dock av akademiskt professionella värderingar. Själv tillhörde jag en gruppering, som var en grupp av individer med starka akademiska värderingar, där självständigheten var så betonad, att gruppen inte hade en ledare. Ledning var något som någon i gruppen tog på sig, och fick sig tilldelat, men blott för avgränsade projekt, inte för gruppen som helhet. Ytterst organiskt och behovsmässigt bildades subgrupperingar, vars beständighet var projektet.
Det blev en mycket akademiskt produktiv och effektiv grupp, vägledd, inte av individer, inte av ledare, och absolut inte av chefer, utan av en värderingsgemenskap. Förvisso fanns det gestalter som var drivande. Rikard Larsson var den främste av dem. Men det skedde inte genom order eller påpekanden, utan genom föredöme, genom handling och inspiration. Paper skulle författas. Konferenser skulle berikas med våra presentationer. Landsdelar skulle besökas, före eller efter konferensen, i hyrd bil. Effektiviteten kom från gemenskapen, som ytterst grundades, kanske delvis i att personerna gillade varandra, men också i att vi delade värderingar.
Det är med den erfarenheten, som sedan upprepades när jag arbetade på Högskolan Kristianstad i början på 2000-talet, som jag anser att en akademisk institution leds, inte av personer, utan av värderingar. Därför finns det i min värld inte chefer. Där sådana finns, finns ingen akademisk miljö. Det kan finnas ledare, men de är inte eldare genom att besluta, genom att peka med handen, utan genom agerande, genom att dra med sig andra, de som delar ledarens akademiska värderingar.
När värderingar krackelerar, eller när de saknas, uppkommer resultatstyrningssystem, där individer organiseras och ges resurser utifrån enkelt mätbara resultat. I slutet av 2000-talet kom system som allokerade resurser utifrån publiceringar eller förmåga att skriva snygga planer.
Resultatstyrningssystem är en inferior ersättare för värderingsstyrning. En grupp som naturligen, via sina värderingar, arbetar hårt, med glatt hjärta och med rik akademisk skörd, ersätts av formler, bonus och opersonliga beräkningar.
Kanske det kan te sig paradoxalt att jag är professor i företagsstyrning, men skyr med allt hjärta och muskelkraft, alla försök att styra med resultat. Men det beror på att resultatstyrning leder verksamheten fel. Ty, med resultatstyrning får man publicerade artiklar i toppjournaler, men samverkan åsidosätts, eftersom blott samverkan med personer som kan ge toppublikationer, premieras.
På Linnéuniversitetet skapades ett resultatstyrningssystem, där man fick extra bonus i form av pengar till kringverksamhet, om man publicerade på en viss nivå. Jag blev rasande över bonussystemet. Jag hävdade att jag minsann redan fått betalt för att göra mitt jobb. Det var en kränkning av min akademiska heder, att göra mitt bästa. Att jag var så usel att jag skall ha betalt två gånger för att göra ett bar jobb. Oförskämt! Men min aggression berodde också på att bonussystemet var ett tecken på en dåligt fungerande akademisk verksamhet, där värderingar att skapa god forsknings saknades och fick ersättas med en bonusformel.
Jag har idag kollegor som gör det som inte fanns på 90-talet, de räknar sina publikationer och säger att den väntar med att publicera en artikel till nästa år, eftersom den fyllt kvoten för i år. En befängd konsekvens av resultatstyrningssystem. Samtidigt drar man igång projekt, inte för att det är roligt och intressant, utan för att det skall ge publikationer. Arbetsglädjen försvinner. Gemenskapen försvinner. Det blir ett Sovjetsystem där man skall uppfylla kvoter istället för att skapa en god akademi.
Kritikerna mot mig och min professionella styrning genom värderingar hävdar att produktiviteten försvinner utan resultatstyrning, eftersom de improduktiva får resurser. Nej, hävdar jag, de improduktiva får inga resurser i en värderingsstyrd organisation, ty de ges en plats, prövas och utesluts i den mån de inte svarar an på värderingsstyrningen. Om de inte lämnar organisationen, placeras de på en perifer plats, p g a sin improduktivitet.
Därmed kommer jag till den kritik som riktas mot värderingsstyrning, att den är exkluderande. Det är riktigt påpekande, men kan inte sägas vara en kritik, utan just en riktig observation av styrmedlet. Exkludering är värderingsstyrningens instrument för att upprätthålla värderingarna, och därmed effektiviteten i organisationen. Varje person inkluderas och prövas. Den som reagerar positivt på värderingarna och ger bidrag till gruppen, stannar kvar. Den som inte kan leva upp till värderingarna exkluderas.
Jag var produktiv, för att jag tyckte det var roligt att arbeta och för att jag skulle göra det jag gjorde. Min produktivitet var självvald. Med kantianska termer var det en plikt. Nu säger ett system till mig vad det tycker jag skall göra. Därmed är min autonomi borta. Mitt agerande är en funktion av systemet, inte av mitt val, min plikt.
Men ingen säger till Collin, Don Collin, vad han skall göra. Han följer sin Plikt. Och gills den inte, då kan det vara.
Därmed kanske universiteten, och kanske i än högre grad högskolorna, fylls med lydiga resultatorienterade individer, renons på akademiska värderingar. Och skratten i korridorerna, och lekarna i de hyrda bilarna i främmande land, försvinner.
Öllsjö den 16 januari 2019
På 80-talet fanns ett mummel som styrning. Personer hade rykte, som kom genom mummel. De som hade kontroll över resurser använde dem för egen del och till dem de föredrog. På institutionen där jag arbetade under 80-talet fanns en grupp doktorander som fick resurser och uppskattning, baserat på de tongivande personernas värdering. Det var en personstyrning, likt klientsystem, där förmågan att få gillande från personerna som kontrollerade resurserna, var det utslagsgivande.
De personer som då fick gillande, blev inte akademiskt framgångsrika och är inte akademiskt framträdande idag. Styrningen var således ytterst ineffektiv. Detta klientel-sätt att styra kan jag fortfarande skönja på sämre akademiska anstalter.
Under 90-talet fick jag erfara att grupperingar växte fram, som starkt betonade självständighet, för att inte säga autonomi, vilket var möjligt genom att personer erhöll externa forskningsmedel. De rörde sig dock ledigt i undervisningsdelen av institutionen, där det gällde att vara en uppskattad undervisare.
Grupperingarna styrdes dock av akademiskt professionella värderingar. Själv tillhörde jag en gruppering, som var en grupp av individer med starka akademiska värderingar, där självständigheten var så betonad, att gruppen inte hade en ledare. Ledning var något som någon i gruppen tog på sig, och fick sig tilldelat, men blott för avgränsade projekt, inte för gruppen som helhet. Ytterst organiskt och behovsmässigt bildades subgrupperingar, vars beständighet var projektet.
Det blev en mycket akademiskt produktiv och effektiv grupp, vägledd, inte av individer, inte av ledare, och absolut inte av chefer, utan av en värderingsgemenskap. Förvisso fanns det gestalter som var drivande. Rikard Larsson var den främste av dem. Men det skedde inte genom order eller påpekanden, utan genom föredöme, genom handling och inspiration. Paper skulle författas. Konferenser skulle berikas med våra presentationer. Landsdelar skulle besökas, före eller efter konferensen, i hyrd bil. Effektiviteten kom från gemenskapen, som ytterst grundades, kanske delvis i att personerna gillade varandra, men också i att vi delade värderingar.
Det är med den erfarenheten, som sedan upprepades när jag arbetade på Högskolan Kristianstad i början på 2000-talet, som jag anser att en akademisk institution leds, inte av personer, utan av värderingar. Därför finns det i min värld inte chefer. Där sådana finns, finns ingen akademisk miljö. Det kan finnas ledare, men de är inte eldare genom att besluta, genom att peka med handen, utan genom agerande, genom att dra med sig andra, de som delar ledarens akademiska värderingar.
När värderingar krackelerar, eller när de saknas, uppkommer resultatstyrningssystem, där individer organiseras och ges resurser utifrån enkelt mätbara resultat. I slutet av 2000-talet kom system som allokerade resurser utifrån publiceringar eller förmåga att skriva snygga planer.
Resultatstyrningssystem är en inferior ersättare för värderingsstyrning. En grupp som naturligen, via sina värderingar, arbetar hårt, med glatt hjärta och med rik akademisk skörd, ersätts av formler, bonus och opersonliga beräkningar.
Kanske det kan te sig paradoxalt att jag är professor i företagsstyrning, men skyr med allt hjärta och muskelkraft, alla försök att styra med resultat. Men det beror på att resultatstyrning leder verksamheten fel. Ty, med resultatstyrning får man publicerade artiklar i toppjournaler, men samverkan åsidosätts, eftersom blott samverkan med personer som kan ge toppublikationer, premieras.
På Linnéuniversitetet skapades ett resultatstyrningssystem, där man fick extra bonus i form av pengar till kringverksamhet, om man publicerade på en viss nivå. Jag blev rasande över bonussystemet. Jag hävdade att jag minsann redan fått betalt för att göra mitt jobb. Det var en kränkning av min akademiska heder, att göra mitt bästa. Att jag var så usel att jag skall ha betalt två gånger för att göra ett bar jobb. Oförskämt! Men min aggression berodde också på att bonussystemet var ett tecken på en dåligt fungerande akademisk verksamhet, där värderingar att skapa god forsknings saknades och fick ersättas med en bonusformel.
Jag har idag kollegor som gör det som inte fanns på 90-talet, de räknar sina publikationer och säger att den väntar med att publicera en artikel till nästa år, eftersom den fyllt kvoten för i år. En befängd konsekvens av resultatstyrningssystem. Samtidigt drar man igång projekt, inte för att det är roligt och intressant, utan för att det skall ge publikationer. Arbetsglädjen försvinner. Gemenskapen försvinner. Det blir ett Sovjetsystem där man skall uppfylla kvoter istället för att skapa en god akademi.
Kritikerna mot mig och min professionella styrning genom värderingar hävdar att produktiviteten försvinner utan resultatstyrning, eftersom de improduktiva får resurser. Nej, hävdar jag, de improduktiva får inga resurser i en värderingsstyrd organisation, ty de ges en plats, prövas och utesluts i den mån de inte svarar an på värderingsstyrningen. Om de inte lämnar organisationen, placeras de på en perifer plats, p g a sin improduktivitet.
Därmed kommer jag till den kritik som riktas mot värderingsstyrning, att den är exkluderande. Det är riktigt påpekande, men kan inte sägas vara en kritik, utan just en riktig observation av styrmedlet. Exkludering är värderingsstyrningens instrument för att upprätthålla värderingarna, och därmed effektiviteten i organisationen. Varje person inkluderas och prövas. Den som reagerar positivt på värderingarna och ger bidrag till gruppen, stannar kvar. Den som inte kan leva upp till värderingarna exkluderas.
Jag var produktiv, för att jag tyckte det var roligt att arbeta och för att jag skulle göra det jag gjorde. Min produktivitet var självvald. Med kantianska termer var det en plikt. Nu säger ett system till mig vad det tycker jag skall göra. Därmed är min autonomi borta. Mitt agerande är en funktion av systemet, inte av mitt val, min plikt.
Men ingen säger till Collin, Don Collin, vad han skall göra. Han följer sin Plikt. Och gills den inte, då kan det vara.
Därmed kanske universiteten, och kanske i än högre grad högskolorna, fylls med lydiga resultatorienterade individer, renons på akademiska värderingar. Och skratten i korridorerna, och lekarna i de hyrda bilarna i främmande land, försvinner.
Öllsjö den 16 januari 2019
RSS-flöde
